常常听到企业的营销经理发出这样的抱怨：现在的消费者越来越刁蛮了，我们不断降低价格，他们却期待更低的价格，我们不断提高质量，他们却对此浑然不觉。为什么会这样呢？很简单，许多行业现有的竞争状态极易使消费者处于有利地位，对于众多的相近的供给来说，需求是一种相对稀缺的资源。有理性的消费者自知在这场交易中具有较大的选择余地，自然显得“刁蛮”和“挑剔”。这是开放、公平竞争的市场规则赋予他们的特权。而针对消费者这样的行为，企业营销部门做出的反应大多如出一辙：降价、增加功能、提高产品稳定性、提高服务质量等，这恰恰步入了一个恶性循环的旋涡：企业的诸多努力被竞争所湮没，利润被消费者所瓜分。

　　企业营销经理所做的工作应当使企业的品牌和形象在目标消费者中树立良好的口碑，并通过适当的产品和服务使消费者满意。显然，上述企业营销策略无法达到目的。企业降低成本，改进技术，提高管理水平等经营活动的改善只是使企业在较短的时间获得行业优势。由于企业间的相互模仿，这种优势无法持久成功。因此，必须引进一种新的营销策略，使企业的营销活动显得与众不同，别人无法效仿，同时也能提高消费者满意水平。竞争优势管理正是这样一种有效的营销策略。

　　竞争优势管理是从消费者的需求出发决定企业提供产品、服务的强度和深度并建立企业竞争优势的策略。它的基本理念是：消费者需求是企业营销的重要依据；只有运用那些企业相对丰富的资源满足消费者需求的能力才可用来建立企业的竞争优势。这种营销策略在西方被中小企业营销部门所广泛采用，在服务行业的应用尤为突出。实践证明，采用竞争优势管理帮助企业用独特的经营活动表达了与众不同的价值理念，有利于提升消费者满意水平，创造企业独特的形象和地位。与此同时，由于这种营销策略制定之初就综合考虑了顾客需求和企业自身状况，并且具有动态调节的功能，令竞争对手难以模仿，能有效促进企业营销的持久成功。

　　 通常，建立竞争优势管理需要遵循以下程序：

　　　一、消费者需求分析　

　 消费者需求分析的目的是通过对目标消费者购买产品的行为动机做细致和深入的研究，张列出隐藏在行为表象后面的顾客根本需求及其层次，为选择适合企业的独特理念和营销模式奠定基础。

　　做消费者需求分析首先应将消费者需求细化，即将消费者对于企业提供产品、服务的品牌、包装、价格、质地、服务承诺、营销渠道等各方面的需求做一个详细的总结。对于消费者进行问卷调查是获得准确资料的有力手段。调查后得到的数据经过整理，就可以看出消费者需求的清晰脉络。

　 细分消费者需求在数据判断消费者需求着重点的基础上，有助于企业分辨自己的哪些服务项目是消费者所看重，哪些无足轻重，从而将企业有限的资源集中到那些更易提高消费者满意水平的地方。例如，一家彩电生产企业通过市调得出消费者对彩电这种产品最为关注的品质从高到低依次是：基本功能（视听）、品牌、价格、上门送货、保修等；发觉其他辅助功能如高保真图像、杜比环绕立体声、数字概念等并不是消费者选择的重点，于是及时调整了企业的发展战略，集中精力在品牌的营造和成本的降低上。 　　消费者需求分析的第二步也是最关键的一步是将消费者需求深入分层。这个做法基于马斯洛的需求理论：人在任何时候都有一种主导需求，该需求构成人们行为（包括购买活动）的基本动因。人们对企业产品和服务需求这一表象下，必定隐藏着更深层次的需要。大多数人对服装的需求并不是简单的蔽体，而是为了展现自己美好的一面以获得他人的良好评价，实际是“社会交往”和“受人尊重”的需要在起作用。同样，人们购买商品房应是“安全”或“自我实现”的需要在其意识中占主流，如此等等。我们将顾客这些需要通过理性分析挖掘出来，再选择一系列活动提供深入的产品和服务更好的满足他的相应需要，必然能促成消费者满意水平的提高，并能加强消费者忠诚度。通过一个鲜花专卖店业主所做的消费者需求深层分析，我们将对它的意义有更深的理解。

该业主将前来买花的顾客购买动机做了深入分析，将它们归结为三种需要：

　维系感情：为了获得情人、亲人或友人的好感或维系与他们之间的感情，有规律的赠送鲜花。 　　证明实力：把送花当作自己经济实力的象征，或出大手笔（买价格昂贵的花），或密集购买赠送。 　社会交往：为了不失礼节，在拜会别人或礼尚往来中赠送，不定期、经济实惠是其特点。 　　

　对于第一种需要，业主在售卖鲜花的同时增加了一系列鲜花常识服务，并附有小礼品赠送。如顾客将鲜花赠与关系固定的爱人，业主在询问收花人的生日、爱好之后会提供相应对策：处女座的幸运花是雏菊，双鱼座的则是水仙；温柔的人配百合，开朗的人适栀子等，还在每束鲜花上附赠一张写有“花之语”的卡片。凡是享受过此种服务是顾客都感到这家鲜花店确实起到了增进爱情的作用。

　　对于第二种需要，业主预备了几种价值不菲的鲜花，并有花童送花上门。而有第三种需要的人，总能从那个花店里找到几款价格适中，时髦大方的作品，觉得“拿得出手”，也很满意。 　　仅仅对消费者需求做深层分析只是一个手段，其目的是给消费者提供更为深入的产品和服务来满足他们的深层需求。这种产品或服务必须具有一定的独创性，并且与原产品一起为消费者的需求服务，使他们能够实实在在感觉到真正需求得到了满足。上例花店业主的做法值得我们借鉴。

　　二、企业实力评估　　

　　经过消费者需求分析，我们可以确定企业提供独特产品和服务、增强顾客满意度的营销活动大致范围，但这些活动能否开展，关键却看企业自身的实力。所以应该有针对性的给企业设施条件做一个客观评估，从而在营销活动范围中选择相对比较适合企业的活动去实施，将企业资源上的优势变成企业营销上的优势，获得有利的市场地位。

　　企业实力评估，有三个方面不容忽视：人才、资金和设备。人是企业竞争优势管理的施行者，是营销活动的主体，没有适当的人才企业的所有营销策略都无从谈起，更勿论营销策略的实施了。在考察企业人才的时候应当解决三个问题：

1、企业现阶段有否相应的人才？如果没有，企业能否通过各种渠道引进相应人才？或者，企业能否在较短的发展阶段培训出所需人才？2、企业的机制是否有利于发挥人才的能动性？如果不是，企业是否有改进措施？3、企业是否有足够吸引力留住人才，以保证相应营销活动的顺利推进？——只有人的问题解决了，才能保证企业营销策略的彻底贯彻。资金和设备是企业营销策略的物质保障。企业在这一方面的实力能有力支撑企业基于消费者需求的独特营销理念和行动，在同行中树立良好的竞争形象。当企业以与众不同的营销手段在市场上取得有利地势时，又会带来资金和设备的良性积累，形成一个良性循环。 　

　然而，如果你的企业实力评估在各方面总不如一些大型企业，是否你就应该放弃竞争优势管理了呢？并不尽然。实力评估不是一个绝对的概念。须知再大的企业也有软肋，再小的企业也有它的不平凡之处。我们在这一步的重点就是找出企业相对实力较强的地方，与前述企业需求分析的结果结合，选择最具企业特色的营销策略，帮助企业建立独特的竞争优势。

　　某市一家理发店开业时间不长，地理位置也不好，但慕名前来理发的人总是络绎不绝，同行奇之。老板一语道破天机：我只理板寸，仅此而已。真的仅此而已吗？其实这是专家精心策划的结果。比起其他美发服务品牌来，该店根本没有任何优势可言，但自从开业以来，凡到那里理过板寸的人都交口称赞，营销专家就给老板建议，以“板寸”为突破口，搞特色经营。于是，该店的装修、广告宣传、超值服务全围绕板寸展开：店内挂满明星的板寸照，宣传手册介绍了几十种板寸的理法和适合脸型，还跟报纸合作开办了“板寸情感空间”专栏。一时间，整个城市沸沸扬扬，就连女生都想上该店理板寸“尝尝鲜”。

　　可见，企业的实力评估的关键是找到企业相对同行的优势所在，然后将优势与顾客需求相结合，开发出适合企业的产品和服务，对目标顾客进行深层服务。当然，学会有所弃，才能有所扬。什么都想做，摊子铺得很大，效果就难以保证。我们做企业实力评估，也要认清企业的短处，放弃那些耗费资源却毫无优势可言的项目，从而真正保证企业的资源得到优化配置。

　　三、创建企业竞争优势　　

　　有了消费者需求分析的基础，加上对企业实力的客观评估，我们就能初步为企业确立一个有效的竞争优势管理模式。这个模式由两个要件构成，即独特的营销理念和与众不同的营销活动，二者缺一不可。 　

　从公众的立场看来，企业的营销理念反映了企业对待消费者的态度，所以营销人员对此都很重视。但在提炼营销理念时，大多数企业都会犯一个相同的错误：大而空。如“顾客就是上帝”，“你的需要，我的追求”等，千篇一律，毫无创意可言，顾客也难以看出此上帝和彼上帝之间的区别。如果你的理念令人耳目一新，自然会让消费者眼前一亮，听觉为之一振。当然，我们所倡导的独特，必须建立在认真分析了消费者需求的基础之上。即企业所宣扬的理念正好拨动消费者的心弦，激发消费者对原有需求的渴望，自然而然的选择企业提供的产品和服务。宝洁公司的护肤品牌“玉兰油”，其宣传口号是“我们能证明，你看起来更年轻”，将企业的产品功能和消费者对青春和美的需要和谐得结合起来。成都成商集团打出“我们的一切努力就是为您省钱”的价值理念，将一帮购物狂的心思熨的服服贴贴。 　

　独特的价值理念只是在观念层面上吸引消费者，而要真正留住消费者则要依靠企业独特的经营活动。通常，一个好的说法没有同样好的做法去实现，就会让顾客产生“吹牛皮”的不良印象，给企业形象带来负面影响。然而要选择一组与众不同的经营活动并非易事，因此使得企业建立竞争优势的努力往往流于形式：仅仅一个理念而已。怎样才能选择好适合企业的独特活动呢？除了坚持消费者需求优先和充分利用企业资源的原则外，还应该在以下两个方面做努力： 　

　1、排除自设。哥伦布从美洲载誉归来，有人对他获得的尊崇不以为然，认为美洲大陆本在那儿，谁都能发现它。于是，哥伦布就提出一个问题：谁能把煮熟的鸡蛋竖起来？那些反对他的人面面相觑，手忙脚乱一番却不得要领。哥伦布微微一笑，将鸡蛋壳打碎一头，鸡蛋随即稳稳的竖在桌面。这个故事说明大多数人不能创新的根本原因是自己给自己设立了许多先决条件。正是这些自设束缚了我们的创造性思维。企业也是如此。在讨论给消费者提供的产品和服务时，这个不可能，那个没有先例，往往使企业在所谓“正规”的道路上越走越远。同时，却对消费者真正关心和渴望的，没有企业做过的工作不敢问津。看来，只有排除自设，才能“大胆假设，小心求证”，探讨出企业满足消费者需求的新路径。 　　

　2、跨行业战略联合。这是一种双赢的策略，既能弥补企业资源的不足，又能帮助企业创造出全新的产品和服务。许多商家向消费者推出的消费贷款，就是商业企业与金融机构互利合作的结果。日前，TCL集团在成都地区推出教师节优惠活动，在此期间购买TCL手机的教师可免费获得一份商业保险。该活动吸引了许多有购机意向的消费者，取得了良好的商业效果，同时更获得社会“尊师重教”的广泛称赞。这就为我们选择独特的经营活动提供了可资借鉴的范例。如果想长期为消费者提供有特色的服务，通过与相关行业的联合是简单易行的方法。房地产商可以与娱乐界合作，改善小区娱乐设施，增加商品房的卖点；餐饮企业可以同文化界携手，增加餐饮现场的文化氛围，吸引格调高雅的顾客等等。 　　

　企业的竞争优势是通过科学分析建立起来的。相对企业在经营上的优势来说，竞争优势显得更具个性，不易模仿，往往也更易取得良好的市场效应，尤其有利于提高顾客满意度。通常，这种优势能使企业的营销活动保持持久成功。但是，正如我们所看到的，现在的市场瞬息万变，建立竞争优势管理的基础——消费者需求和企业实力随着市场的发展也在不断发生着变化。因此，企业必须定期对原有的价值理念和经营活动进行审查和反思，并根据变化后的情况及时做出适当的调整。只有保持动态平衡，企业的竞争优势才能真正体现出来，企业的营销活动也才能保持持久的成功。

作者：乔晓蓉